Elisabeth Calmon est directrice d’un site hospitalier au sein de l’AP-HP, et poursuit une carrière très riche entre établissements sanitaires et établissements médico-sociaux, métropole et outre-mer. Une carrière auprès d’équipes qui l’ont beaucoup marquée et qu’elle apprécie chaque jour d’accompagner.

Pourquoi, quand, comment avoir décidé de devenir directrice d’hôpital ?

J’ai décidé de devenir directrice d’hôpital à 20 ans. J’étais en deuxième année de droit et je devais rapidement gagner ma vie. Le monde de la santé au sens large m’attirait pour son utilité sociale, son engagement au service de la population. Je voulais m’investir dans un métier qui avait du sens et près de 30 ans après, je continue à croire en ces valeurs qui m’ont motivée pour embrasser cette carrière.

La gériatrie a été ma porte d’entrée dans ce métier. En 1988, ce secteur était en plein essor sous l’impulsion d’une démographie vieillissante et de la perte d’autonomie qui nécessitait une prise en charge adaptée en institution sanitaire ou médico-sociale.  J’avais appris en sciences économiques que seule une société jeune créait de la richesse et qu’une pyramide des âges vieillissante représentait un lourd poids social. Quelle erreur et comme les années suivantes ont démontré qu’il n’en était rien !

Qu’appréciez-vous le plus dans ce métier ?

Ce que j’apprécie particulièrement dans mon métier est la possibilité d’exercer dans différents domaines, de changer de fonctions, sans être enfermé toute sa vie dans un domaine d’expertise. J’ai ainsi pu alterner mon exercice professionnel dans des structures de taille et de vocation très différentes. La diversité de mes postes en témoigne : début en maison de retraite en Gironde, chargée de mission au Siège de l’AP-HP à la direction des affaires médicales, directrice des affaires médicales au groupe hospitalier Charles FOIX-Jean ROSTAND, responsable des affaires  sociales à la  Direction des Ressources Humaines de l’AP-HP, directrice de la Fondation d’Aligre et Marie-Thérèse, établissement médico-social  en Eure-et-Loir, directrice de l’hôpital Henri EY, établissement de santé mentale départemental, directeur de la qualité et de la gestion des risques, DRH dans deux hôpitaux réunionnais avant de revenir à l’AP-HP après un passage dans un établissement privé à but non lucratif ! A chaque fois, de nouveaux défis, de nouveaux domaines, de nouvelles responsabilités !

L’exercice possible en alternance de fonctions de chef d’établissement et d’adjoint est également une richesse de notre métier. Ces fonctions ont chacune leur intérêt, même si la direction d’établissements a ma préférence. Elles peuvent aussi s’enrichir mutuellement. Disposer d’une expertise confirmée en ressources humaines est un atout non négligeable lorsque l’on accède à des fonctions de chef d’établissement. De même, avoir été manageur d’une structure conforte les qualités de leadership indispensables également aux adjoints ainsi que la connaissance des partenariats à nouer, par exemple dans l’animation d’une filière gériatrique.

La possibilité de détachement dans des structures privées qu’offre notre métier de directeur d’hôpital ne doit pas être négligée. J’ai eu l’opportunité de travailler dans le secteur privé à but non lucratif, dans un hôpital gériatrique en Essonne, durant 2 ans, en tant que Directrice générale adjointe. La gériatrie était déjà un domaine qui m’était familier ; par contre, j’ai découvert la législation du travail et la réalité derrière celle fantasmée par les fonctionnaires que nous sommes. Notre statut de la fonction publique hospitalière nous laisse bien plus de marges de manœuvre en termes de management que les règles conventionnelles, qui aboutissent dans 80% des cas à un procès gagné par le salarié aux Prud’hommes quel que soit le fond dossier. Certes, l’hôpital public ne dispose pas du droit de licenciement mais si ce dispositif existe dans le secteur privé, sa mise en œuvre est complexe et utilisée fort heureusement avec la plus grande parcimonie. C’est heureux ! En contrepartie, les règles de gestion sont bien plus protectrices que celles que nous connaissons à l’hôpital public.

Je dirais également qu’à l’heure où est mis l’accent sur les parcours de santé et sur le nécessaire décloisonnement entre les secteurs sanitaire, social et médico-social, la possibilité qui nous est offerte d’exercer dans ces différents secteurs est une force. A la Fondation d’Aligre et Marie-Thérèse, j’ai découvert le monde du handicap, tout en gardant un pied en gériatrie et dans le secteur sanitaire. A l’hôpital Henri EY, je retiens de mon passage une fascinante découverte de la pathologie mentale et le courage des hospitaliers qui la prennent en charge.  A La Réunion, j’ai découvert l’expertise dans la gestion des crises sanitaires, des plans blancs… le chikungunya et les cyclones ayant testé leurs capacités d’adaptation et de réactivité. Cette expérience réunionnaise a aussi été l’occasion de vivre ma première démarche de « rapprochement-fusion de 2 établissements ». Un Groupement Hospitalier de Territoire (GHT) avant l’heure ! L’AP-HP m’a aussi permis de me confronter à notre médecine hospitalo-universitaire, à la recherche et à l’innovation.

Le CHU francilien a également été précurseur en matière d’organisation en GHT. Le mouvement date de 2010 et a préfiguré la démarche en cours au niveau national. C’est une façon très différente d’exercer notre métier, mettant à l’épreuve notre capacité de conviction et de négociation.

Dans ma fonction actuelle de directeur de site à l’APHP, il s’agit en l’occurrence de manager un ensemble de près de 600 lits et 800 professionnels, sans pouvoir hiérarchique et en faisant appel à des moyens organisés de façon matricielle au sein du groupe hospitalier. D’autres défis m’ont attiré sur ce poste et notamment un projet de construction d’un nouveau bâtiment dédié aux patients atteints de maladie d’Alzheimer et d’une plateforme logistique médicale et hôtelière novatrice.

Dans toutes ces structures et tous ces domaines, je retiens que le monde hospitalier est riche des professionnels qui le composent. Il est aussi fondamentalement porteur de sens.  Ces domaines soulèvent de nombreuses questions éthiques qui agitent notre société. J’y ai rencontré des professionnels convaincus, convaincants et militants.

Pourriez-vous nous parler d’un ou de plusieurs dossiers emblématiques ?

Les dossiers emblématiques qui m’ont marqué sont nombreux. Je me souviens du militantisme des centres d’orthogénie, des premières démarches d’autorisation d’activités sensibles telle que la PMA et le Diagnostic anténatal et les questions éthiques qui émaillaient et émaillent toujours le développement de la péri-conceptologie, la démarche client et l’écoute indispensable de l’usager pour déterminer notre stratégie, la méthodologie exigeante et structurante de la qualité et de la gestion des risques, la découverte du secteur privé associatif et de la législation du travail …Mais aujourd’hui, ce sont deux dossiers que je voudrais plus particulièrement mettre en lumière : la démarche associative autour de la formation des jeunes travailleurs sociaux et la gestion prévisionnelle des métiers et de compétences.

L’Eure-et-Loir, département de la région Centre, connaissait dans les années 2000 un problème majeur de recrutement dans tous les domaines sanitaires, sociaux et médico-sociaux. Les instituts de formation en travail social étaient localisés à Tours et à Orléans, éloignés de notre département et mal desservis par les transports en commun en tout état de cause. Tous statuts confondus, privé à but lucratif et non lucratif, publique, sanitaire, social, médico-social, handicap, gériatrie, nous nous sommes tous réunis en association pour promouvoir la formation des jeunes à nos métiers, créer de l’emploi et des ressources par le biais de l’apprentissage. J’ai été élue présidente de cette association. Nous sommes devenus rapidement le premier département en région Centre, en matière de formation des jeunes par apprentissage. Une fantastique dynamique s’est développée à cette occasion, entraînant tant les directions dans le mouvement que les professionnels eux-mêmes qui s’investissaient en qualité de maître de stage ou pour accueillir les jeunes professionnels en formation. Les recrutements s’en sont trouvés nettement améliorés. Cette association créée en 2004 existe toujours aujourd’hui.

La Gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC) est  un des autres projets emblématiques que je voudrais également souligner. Il me semble être la pierre angulaire de la recomposition de l’offre territoriale et le cœur du métier de DRH. En 2010, les hôpitaux de l’ouest réunionnais devaient « se rapprocher » avec, à la clé, la reconstruction du centre hospitalier général qui étouffait dans des locaux trop exigus. Il en allait de son développement. Il fallait donc réussir ! Nous avons commencé par diffuser la culture des métiers et non plus des grades. Nous les avons analysés ainsi que les compétences qui s’y rattachent, et nous avons fait de belles découvertes. Nous nous sommes projetés dans l’avenir, dans les stratégies de ces deux structures pour anticiper les évolutions,  renforcer les compétences, assurer des reconversions, adapter les recrutements…dans le cadre d’un dialogue permanent avec  les  partenaires sociaux. En parallèle, il nous a fallu organiser les directions des ressources humaines pour les mettre aux services de ces enjeux, sans oublier bien sûr, le travail exigeant du quotidien en DRH.

Un rapprochement de deux établissements autonomes est complexe, souvent douloureux. Le regroupement a connu un coup d’arrêt en 2012 puis a repris ensuite. Aujourd’hui, un nouvel hôpital  général est en train de sortir de terre, à proximité immédiate de l’établissement en santé mentale.

Une preuve de plus que prendre soin des hommes et des femmes qui travaillent dans nos hôpitaux, comprendre et anticiper l’évolution de leurs métiers et de leurs compétences sont des facteur clé de réussite de toute recomposition hospitalière !