Directeur adjoint à l’hôpital universitaire Necker-Enfants Malades, Frédéric Spinhirny est aussi un homme de lettres : auteur de deux essais de philosophie, l’Eloge de la dépense  et L’homme sans politique il est également rédacteur en chef de la revue Gestions Hospitalières. Un directeur qui réfléchit à sa pratique tout en plongeant, avec bonheur, dans les réalités quotidiennes.

Pourquoi avoir décidé de devenir directeur d’hôpital ?

Convaincu au lycée que je devais trouver une profession alliant rigueur, action et sciences humaines, je me suis inscrit en médecine pour devenir psychiatre et psychanalyste. Toutefois, j’ai préféré rejoindre une classe préparatoire B/L « lettres et sciences sociales ». Après ma khâgne, et une licence en philosophie, j’ai intégré Sciences Po Paris pour préparer les concours administratifs.

Rapidement, le métier de directeur d’hôpital s’est imposé. Je souhaitais toujours travailler dans le domaine de la santé, mais d’une manière différente, à un poste à forte responsabilité, exigeant, exposé, tout en continuant à aborder des réflexions approfondies sur le soin, l’action publique ou l’organisation du système sanitaire.

Qu’appréciez-vous le plus dans ce métier ?

D’abord, le directeur d’hôpital n’est pas un haut fonctionnaire qui gouverne une administration centrale, déconnectée des enjeux réels du secteur sanitaire. L’intérêt majeur de cette profession réside dans l’action conjointe de l’administration, des médecins et des soignants, dans un but valorisant : la meilleure prise en charge des patients. Pour le dire autrement, le champ d’intervention du directeur est une sphère sociale qui ne pourra jamais être réduite à une administration des choses. Au-delà d’un service public, l’hôpital constitue un modèle social que le directeur représente et défend chaque jour.

Ensuite, travailler à l’hôpital est une promesse de dynamisme loin d’un quotidien de technocrate qui théorise le monde dans son bureau, telle que l’imagerie classique nous le présente. La diversité des missions du directeur, la grande hétérogénéité des métiers qui œuvrent à l’hôpital pour un même but, la dose importante d’imprévus, de crises, événements plus ou moins graves, assurent un remède précieux contre la routine. On s’ennuie rarement !

Par ailleurs, l’hôpital public possède ce caractère propre parmi les grandes administrations, d’être défié par un secteur privé dynamique et omniprésent. Ce qui implique pour un directeur d’être à l’affût, constamment poussé à connaître et à s’adapter à l’environnement économique dans le lequel son hôpital évolue, incité à conduire des projets pour provoquer des mutations bénéfiques, et à être résolument tourné vers l’innovation technologique et managériale.

Enfin, la santé est un domaine de réflexions continues, mêlant science administrative, économie, approche soignante et philosophie. Autant dire, une opportunité d’accompagner sa pratique quotidienne de considérations salutaires sur l’utilité et le sens de son action.

Un ou des dossiers emblématiques ?

Certains dossiers ou situations vous font comprendre beaucoup de choses sur votre place à l’hôpital. Cela vous recadre, ou vous décentre, par rapport à l’intérêt du personnel et toujours celui du patient.

Lorsque j’étais au Groupement Hospitalier Nord du CHU de Lyon, je devais redynamiser le bureau des admissions, notamment celui du centre d’odontologie où l’absence d’encadrement et les situations personnelles des agents avaient abouti à un climat délétère ainsi qu’un service rendu aux patients quasi inexistant. En acceptant le recrutement d’un aide-soignant en reconversion professionnelle suite à une longue maladie, j’ai pu observer comme la seule motivation d’une personne pouvait emporter l’adhésion collective et faire refonctionner un service à l’arrêt. Bien sûr cela a pris du temps, et l’accompagnement était quotidien, mais l’effet sur les conditions de travail était manifeste. Aucun projet ne se conduit sans l’enthousiasme d’une équipe. Cette expérience m’a beaucoup aidé à Necker pour aborder des situations sensibles dans ma direction.

Par ailleurs, comme directeur référent de la maternité de l’hôpital de la Croix-Rousse, j’ai pu porter avec succès un projet attendu de longue date par le trio de pôle : le développement de la chirurgie ambulatoire et des consultations. Là encore, c’est le dialogue fructueux avec les médecins, cadres et soignants, qui m’a convaincu que le directeur ne fait rien sans l’adhésion de tous les acteurs. Il s’agit de s’attacher au principe de subsidiarité : œuvrer pour ceux qui sont au plus proche du malade, et donc qui produisent de la valeur. Et le soin possède cette identité double de contenir de la valeur marchande et non marchande. Il faut veiller aux deux à chaque fois.

Enfin, en tant qu’administrateur de garde, j’étais présent lors de situations de crises difficiles à l’hôpital Necker : appel à la bombe aux urgences, arrivée de patients Ebola, arrêt d’activité du lactarium ou périodes d’attentats. Tous ces moments de forte tension ne soulignent qu’une seule chose : que notre rôle est modeste, précis dans l’organisation des soins ou la préparation de tels événements, et que notre mission est avant tout de permettre l’engagement sans faille du personnel hospitalier.