Yann Dubois enseigne la gestion des ressources humaines hospitalières à l’EHESP, après des années à l’hôpital, dont il se rappelle la dureté des relations de travail. Un passage par l’enseignement qui lui permet d’expérimenter la place de « producteur » dans une institution. L’occasion surtout de s’engager auprès des futurs directeurs, qu’il incite à développer esprit d’initiative et sens de l’équilibre.

Quel a été votre parcours « dans » puis « hors hôpital » et pourquoi avoir choisi cette voie ?

J’ai exercé dans 3 hôpitaux, chacun dans des régions différentes : le CHI Elbeuf Louviers en Normandie, le CH de Laval en Pays de la Loire, le CHU de Brest en Bretagne. J’y ai notamment exercé des fonctions de DRH, avec également des responsabilités de chef de pôle de gestion au sein du CHU de Brest, qui regroupait la DRH, la Direction des affaires financières et la Direction des soins.

Au bout de 15 ans d’exercices dans les hôpitaux, j’ai choisi d’intégrer l’EHESP comme enseignant en Management des Ressources Humaines. C’était le moment pour « changer d’air » : d’une part j’avais acquis une certaine expertise en matière de pratiques de GRH, d’autre part cela faisait 8 ans que j’occupais ce poste. On peut difficilement encourager la mobilité pour les salariés de son établissement sans se l’appliquer à soi-même : celle-ci est facteur de régénérescence mentale et de progression en terme de compétences. Comme j’intervenais déjà depuis plusieurs années au sein de l’EHESP et que je prenais du plaisir, j’ai saisi l’occasion lorsqu’André Lucas, qui a formé des générations de DRH, a décidé de prendre sa retraite. Je me plaisais beaucoup sur le poste que j’occupais, mais je suis parti par crainte de la lassitude et par risque, avec le temps et l’usure, d’être moins pertinent.

En quoi cette expérience hors hôpital ressemble à /diffère de votre expérience hospitalière ?

Quitter l’hôpital a été un déchirement : ce métier est terriblement difficile, mais il donne un sentiment d’utilité sociale très forte. Heureusement, j‘ai trouvé à l’EHESP un métier beaucoup plus diversifié que celui auquel je m’attendais : non seulement on donne des cours, mais on peut également écrire, faire de la formation continue auprès des collègues dans les hôpitaux, intervenir dans des colloques, participer à des groupes de travail avec de nombreux acteurs institutionnels et s’engager dans des partenariats internationaux. Ainsi je travaille beaucoup en ce moment avec les manageurs d’un hôpital de Shanghaï et l’équipe de direction du CHU de Brazzaville… Nous avons de plus une grande liberté d’action sur le contenu de nos cours, ce qui permet de développer de nouvelles formes d’enseignement, par exemple l’apprentissage de la GRH par simulation.

Il existe un écart assez important entre mon ancienne pratique et la nouvelle : d’une part les relations de travail sont beaucoup moins conflictuelles (être DRH hospitalier reste quand même un sacerdoce en la matière…), d’autre part je me retrouve à la place du producteur et non plus du décideur. Cela me renvoie à la situation d’un médecin hospitalier, qui exerce son activité dans son service, avec son expertise et son implication, et qui porte un certain regard sur l’administration. Cela conforte ma vision du management, au sens où quand vous êtes le « producteur », vous n’acceptez les contrôles et procédures que pour autant que ceux et celles-ci n’entravent pas votre exercice professionnel.

Comment voyez vous l’hôpital depuis ce point de vue ? Que cherchez vous à faire passer tout particulièrement aux élèves-directeurs ?

Se mettre à distance quelques temps permet de mieux percevoir les contours de nos métiers. L’univers hospitalier est un milieu à forte densité émotionnelle. Toutes les décisions renvoient à des débats ou des oppositions acharnées, car elles engagent nos patients. Ce n’est pas un environnement doux et tendre, mais l’engagement que cela nécessite donne beaucoup de sens à l’action. Pour avoir effectué des centaines de recrutements, combien de fois j’ai entendu des candidats issus d’autres milieux professionnels indiquer qu’ils voulaient intégrer l’hôpital parce qu’ils « sauraient ainsi pourquoi ils se levaient le matin »… Pour autant, je suis inquiet des signaux de mal-être qui émanent actuellement de nos structures.

En cela, je répète souvent aux EDH (élèves directeurs d’hôpital) qu’ils doivent avoir une vision de terrain. Etre stratège et anticiper les évolutions n’empêchent pas de connaître les métiers hospitaliers et le quotidien de nos soignants. Mener une restructuration de services, c’est mieux adapter notre offre de soins, mais c’est aussi changer les horaires du personnel, modifier la planification des congés annuels, demander l’utilisation de nouveaux matériels etc. Quand on parle d’accompagnement du changement, cela commence déjà par savoir réellement ce qui va changer pour les salariés.

Par ailleurs, j‘insiste beaucoup sur la liberté et la prise d’initiative : on n’est pas directeur pour appliquer la réglementation, on est directeur pour déployer une politique dans le cadre de la réglementation. Ce n’est pas la même chose. Cette autonomie dans l’action, il faut la préserver et se méfier d’une centralisation excessive.

D’ailleurs je n’aime pas beaucoup le terme « d’administrateur de santé » qui commence à fleurir pour qualifier notre métier. Pour les EDH, il s’agira le jour de leur prise de poste de trouver le bon équilibre entre l’empathie qui permet de comprendre, et l‘analyse qui permet de décider.