Grand connaisseur du système de santé, Michel Laforcade a dirigé, au cours de ces dernières années, plusieurs agences régionales de santé. Il attend des directeurs/directrices d’hôpital qu’ils soient à la fois fédérateurs et décideurs, rigoureux au plan budgétaire. Des DH qui soutiennent la prise de parole des patients, inventent des solutions adaptées aux besoins des patients, cohérentes et motrices sur le territoire. En somme, des acteurs clé de la santé publique.

Qu’attendez-vous d’un directeur d’hôpital ?

En tant que directeur général d’ARS, je me sens très proche des directeurs d’hôpital et j’attends beaucoup d’eux (trop peut-être ?) et en particulier j’attends de chacun :

  • Qu’il soit pleinement en posture d’autorité au sein de son établissement, afin d’imprimer la stratégie à mettre en œuvre et les actions à mener, afin aussi de fédérer l’ensemble des agents hospitaliers, qui sont très nombreux et de formation très diverse ;
  • J’attends aussi qu’il ait une vision plus large que celle concernant le seul fonctionnement interne de son établissement, en ce sens qu’il doit s’inscrire pleinement dans une logique territoriale et permettre à l’établissement d’assumer les missions qui lui sont assignées ;
  • J’attends de plus qu’il s’inscrive pleinement dans les orientations de la politique de santé, à la fois nationales et régionales, et qu’il fasse preuve d’une grande rigueur budgétaire ;
  • Je souhaite que le directeur d’hôpital soit une force de propositions pour l’ARS ;
  • Par ailleurs, je tiens particulièrement à ce que l’hôpital remplisse sa mission en matière de santé publique.

C’est une dimension qui a pu être perdue de vue pour certains directeurs d’hôpitaux, alors que c’est une mission fondamentale de l’hôpital, prévue par la loi. C’est notamment pour cette raison que j’ai mis en place en Aquitaine un appel à projets, poursuivi en Nouvelle-Aquitaine, intitulé « hôpital promoteur de santé publique ». La première année, les résultats ont été contrastés mais dès le deuxième exercice, les progrès ont été notables dans la qualité des projets élaborés, ce qui permet à plusieurs établissements de remplir cette mission à la fois dans et hors de leurs murs. L’hôpital n’est pas un établissement de soins, c’est un établissement de santé : il doit prendre toute sa place dans la prévention et la promotion de la santé.

  • Il en est de même pour la démocratie sanitaire et les droits des patients. Un appel à projets répondant à la même logique a été lancé afin de renforcer cette thématique, conformément aux textes en vigueur. Nous n’avons pas à craindre cette parole des usagers, nous devons la souhaiter pour promouvoir la qualité du système de santé.

Comment, à leur contact, a évolué l’image que vous vous faisiez de ce métier et des gens qui l’exercent ?

J’ai toujours eu une image très respectueuse et pleine d’estime pour ce métier exigeant et complexe. Elle a évolué sans doute à mesure que le contexte sanitaire, juridique, budgétaire, médical, sociétal, lui-même changeait, modifiant de fait les contours de cette profession et les attendus correspondants.

Les compétences que j’ai pu remarquer chez nombre d’entre eux concernent la capacité à manager et fédérer des équipes très diverses, et de projeter l’établissement dans une vision de moyen et long terme, tout en s’assurant que les grands équilibres sont maintenus, en termes de qualité des soins, de qualité de vie au travail et de gestion financière.

Les zones de plus grande fragilité me semblent concerner certaines habitudes héritées d’une époque où les autorités de l’État, au sens large, étaient uniquement vues comme des financeurs à qui on faisait remonter tous les besoins, toutes les difficultés, charge à elles de les résoudre, essentiellement par le versement de crédits ou une prise de décision en lieu et place du directeur d’hôpital. Ce qui pouvait aboutir à une posture « victimaire » du directeur d’établissement à qui était refusée une mesure sollicitée, dans une posture où l’on reporte la responsabilité sur l’ARS (ou l’ARH auparavant, et les DDASS encore plus loin dans le temps) sans assumer la sienne.

Je préfère de loin un directeur d’hôpital qui m’apporte des propositions de solutions, qui me semble être aujourd’hui largement majoritaire dans la profession, plutôt que le catalogue de ses difficultés.

Comment avez-vous vu évoluer le métier de DH et que leur conseilleriez-vous pour mieux aborder l’avenir ?

Les contraintes, de toute nature, pesant sur les directeurs d’hôpitaux – comme sur l’ensemble des décideurs publics – me semblent constituer l’évolution la plus marquante. Et avec elle la nécessité, pour ces professionnels, de s’adapter à ce nouveau contexte et de dépasser ces contraintes. D’en faire des opportunités, des leviers sur lesquels s’appuyer pour réaliser les missions attendues.

Il était, en apparence, plus agréable – plus facile ? – de diriger un hôpital il y a 20 ou 30 ans, que ça ne l’est de nos jours.

Mais cette apparence pouvait être trompeuse car des contraintes moins fortes pouvaient empêcher de prendre les décisions nécessaires et de se poser les questions auxquelles on doit répondre quand la ressource – budgétaire, humaine – est plus rare et que les obligations et contraintes sont plus fortes.

Cette évolution entraîne la nécessité pour les directeurs d’hôpitaux de s’inscrire dans une logique territoriale de complémentarité, de mutualisation, de coopération, de contractualisation.

Au-delà des mots, cette logique, relevant aussi de prescriptions légales, est devenue essentielle afin de se concentrer sur l’écoute que notre système de santé doit apporter aux usagers/patients, dans une logique de réponse aux besoins, plutôt que centrée sur l’offre de soins.

A l’heure des GHT, les directeurs d’hôpitaux doivent pleinement intégrer cette approche en termes de parcours, en termes de pratiques professionnelles, en termes de partenariats multiples, afin d’associer l’ensemble des acteurs d’un territoire, pas seulement hospitaliers, mais aussi et surtout tous les partenaires sociaux et médico-sociaux auprès desquels l’hôpital doit jouer un rôle moteur mais non hégémonique, en complémentarité et non en concurrence. Plus que jamais un hospitalier se doit de ne pas confondre sa zone de responsabilité (juridiquement limitée à son institution) et sa zone d’intérêt, beaucoup plus vaste.

Le futur directeur d’hôpital devra donc, en plus de l’aspect managérial et fédérateur de ses fonctions, développer fortement l’aspect partenarial avec les autres acteurs, sous l’égide et le contrôle de l’agence régionale de santé dont le rôle premier sera de s’assurer que les besoins des populations sont pris en compte et que leur parcours de santé, de soins, de vie, est garanti quel que soit l’endroit du territoire national où il réside.

Dans la réussite de ces parcours, les hôpitaux, et donc leurs directeurs, auront un rôle prépondérant à jouer. Une personnalité ouverte et fédératrice doit se conjuguer avec les compétences techniques.

Le directeur d’hôpital, comme tout bon manager, doit avoir les pieds dans la glaise et la tête dans les étoiles… Ne jamais s’interdire de rêver pour son institution et ses patients reste une valeur cardinale.