Pour la première fois, le blog donne la parole à un directeur de clinique privée, Robin Mor. Se dégageant des caricatures, Robin souligne les grandes proximités entre nos métiers, qui justifieraient des échanges plus nourris. Il fait également des comparaisons intéressantes entre les stratégies de groupe à l’oeuvre dans le secteur privé et le mouvement de concentration des hôpitaux publics enclenché par la réforme des GHT.

Comment êtes-vous arrivé à la direction de clinique, quel a été votre parcours préalable ?

Mon histoire avec le secteur de la santé ne date pas d’hier. Fils de chirurgiens-dentistes, j’ai toujours baigné dans ce milieu passionnant. C’est donc presque « naturellement » que j’ai débuté après le Bac des études de médecine, pour finalement assez vite me rendre compte que la pratique soignante n’allait pas me convenir, malgré un intérêt certain pour le secteur.

Fruit du hasard (ou non), j’ai alors rencontré un Professeur de droit de la santé qui m’a passionné pour son domaine de recherche. Après avoir intégré son Master « Droit et gestion de la santé », j’ai rejoint la Fédération de l’Hospitalisation Privée (FHP), d’abord comme Chargé de mission en Auvergne, puis comme Délégué Régional Auvergne et enfin Secrétaire Général. J’y ai connu un parcours passionnant à l’écoute des professionnels de terrain et en contact direct avec les enjeux de notre secteur d’activité aux différentes échelles, locale, régionale et nationale. J’y ai côtoyé de nombreux directeurs d’établissements, privés comme publics, qui m’ont donné une image très positive de leur engagement quotidien.

C’est donc tout naturellement que j’ai rejoint la direction d’une clinique, avec comme envie féroce d’œuvrer au bon fonctionnement d’une structure qui fait sens : soigner !

Quel est votre rôle dans votre établissement et en quoi cela diffère d’après-vous du rôle de Directeur d’hôpital ?

Je résume souvent mon rôle en le comparant à celui d’un chef d’orchestre. Comme le chef d’orchestre, mon rôle est de faire en sorte que les différentes partitions qui se jouent au sein de l’établissement soient les plus harmonieuses possibles. Et comme le chef d’orchestre, il n’est pas rare qu’il faille mouiller la chemise pour y parvenir !

Nous sommes en effet dans un secteur d’activité très singulier, ou nous faisons travailler ensemble des personnes provenant de corps de métiers différents, soignants ou non, et qui disposent toutes de compétences variées, avec des points de vue parfois divergents, mais que nous devons impérativement rendre complémentaires.

Mon travail me semble donc en grande partie accompli lorsque les patients nous indiquent avoir été bien pris en charge au cours de leur séjour. Cela démontre que toute l’équipe a su tirer dans le même sens. Comme le chef d’orchestre à la fin de son concert lorsque la salle lance ses applaudissements.

Le rôle n’est dans ce sens et à mon humble avis pas si différent de celui d’un DH.

Concernant l’intervention du groupe, j’ai la chance en l’occurrence de diriger un établissement appartenant à un groupe, INICEA, qui laisse une grande liberté de gestion à ses directeurs, estimant qu’ils sont chacun les « chefs d’entreprise » de leur clinique. Bien évidemment, cela n’empêche pas que certaines décisions se prennent en concertation avec le siège, mais le fonctionnement est sain pour une gestion au plus près du terrain.

Le groupe nous apporte également des avantages indéniables grâce à la présence de personnes ressource et nous permet de profiter de l’expérience de nos collègues, ce qui est un gain de temps indéniable dans la gestion de nombreux projets. On a rarement réinventé l’eau chaude !

Et quant aux médecins, je ne pense pas que l’on puisse parler de « management » des équipes médicales, que ce soit dans le secteur public ou dans le secteur privé, qu’ils soient libéraux ou salariés. C’est une relation partenariale à entretenir au quotidien, quelle que soit la nature juridique de nos établissements. Car cette relation est, quoi qu’on en dise, la clef de voûte de la réussite de nos établissements de santé.

Et donc, selon vous, directeur de clinique privée, directeur d’hôpital public : s’agit-il de deux métiers différents ? Ou bien d’un seul et même métier ?

Je crois qu’il est difficile de répondre blanc ou noir à cette question. A titre personnel, je considère que nos métiers sont vraiment très proches. Les contraintes que nous avons à gérer au quotidien peuvent parfois être différentes, mais nous dirigeons des organisations qui fondamentalement ont le même « objet social », et je dirais même plus, la même mission de service public : soigner les personnes qui en ont besoin.

En cela, nous aurions beaucoup à gagner à mieux nous connaître, à travailler ensemble pour l’amélioration de nos structures respectives. Nos corps de métiers sont encore trop cloisonnés, voire s’ignorent. La vieille bataille public-privé fait encore rage à défaut d’avoir encore du sens. Les problématiques que nous rencontrons au quotidien sont similaires : relations humaines, organisation, innovation, gestion, etc.

Comme il est enrichissant et bénéfique de pouvoir échanger avec des collègues directeurs de cliniques, il en serait tout autant d’échanger avec des collègues directeurs d’hôpitaux. Nos différents points de vue ne peuvent qu’être profitables à chacun. La diversité des profils dans une réflexion a toujours été source d’émulation, en l’occurrence bénéfique pour tous les patients et les professionnels qui les prennent en charge ! Alors qu’attendons-nous ?

Vous côtoyez régulièrement des DH, que retenez-vous de leurs compétences remarquables et points de fragilité ? Comment se passe la collaboration entre vous ?

Je dirais qu’en termes de collaboration, c’est avant tout une histoire de personne.

J’ai croisé de nombreux DH, avec autant de profils et de personnalités différentes. Certains avec qui il est facile de collaborer et d’avoir des discussions constructives, d’autres qui ont une fâcheuse tendance à la caricature qui ne peut que m’exaspérer.

Je me souviens d’un rendez-vous avec un DH qui a introduit ses propos par : « Nous sommes d’accord pour dire que nous faisons le même métier, mais nous seuls faisons un vrai service public ». Je ne peux que l’inviter à venir rendre visite à nos équipes pour leur expliquer qu’ils ne réalisent pas au quotidien un vrai service public ! De tels propos ne peuvent qu’entretenir un climat de défiance, à rebours de ce qu’attendent les patients de nos structures : de la complémentarité, du dialogue et de la coopération.

Mais au-delà de ces considérations, je peux noter que tous les DH ont un point commun évident : les valeurs du service public hospitalier leur sont chevillées au corps.

J’ai aussi beaucoup observé la faculté qu’ont la plupart des DH à s’éloigner de la seule problématique de leur établissement pour le positionner comme le maillon d’une chaîne de soins plus globale dont ils connaissent parfaitement les rouages. Un positionnement que ne peut que légitimer la place de leur structure dans un territoire et qui en donne une image indéniablement positive.

C’est une capacité que je juge tout à fait remarquable car elle correspond parfaitement à l’attente que l’on a d’une structure de soins, quel qu’en soit le statut.

Les DH sont également à mon sens exposés à des contraintes que nous ne retrouvons pas dans nos structures privées comme l’intervention du politique dans leurs conseils de surveillance, ou encore la définition de la structuration de leurs établissements dans le Code de la santé publique, ce qui laisse moins de liberté organisationnelle et rend le cadre plus rigide. Nos structures privées sont en ce sens plus flexibles et nous permettent de nous adapter plus aisément et rapidement aux contraintes internes et environnementales que nous pouvons rencontrer.

Quant à la collaboration, elle est facile à partir du moment où nous partons tous du même constat : nous sommes des acteurs qui réalisent la même mission dans leur territoire : soigner les personnes qui en ont besoin. A partir de ce moment-là, nous pouvons discuter entre personnes responsables pour organiser au mieux la complémentarité de nos structures. Arrêtons les postures idéologiques stériles et travaillons ensemble intelligemment, nous avons tout à y gagner !

La réforme des GHT fait parfois penser aux stratégies de groupe à l’œuvre depuis longtemps dans les groupes d’hospitalisation privée. Pensez-vous que cette comparaison a du sens ?  Est-ce rassurant ou non selon vous ?

Effectivement, cette comparaison fait sens. Qu’ont permis en réalité les groupes dans l’hospitalisation privée ? Ils se sont créés dans un secteur où les acteurs étaient nombreux, très morcelés et en forte concurrence dans les mêmes territoires. Une situation intenable, d’autant plus quand la logique de la politique publique portée par l’Etat est celle d’une réduction du nombre de structures. Les groupes ont donc permis de regrouper plusieurs structures sous un même « étendard » afin d’organiser dans les territoires une offre de soins cohérente, complémentaire et structurée pour répondre avant tout aux besoins de santé de la population, et par là-même aux attentes des pouvoirs publics, en évitant les doublons.

Cette logique de groupe est bénéfique dans notre secteur si spécifique : qualité des équipes médicales qui peuvent se structurer par spécialités et arrêter le morcellement, constitution de partenariats entre structures pour fluidifier la prise en charge des patients, complémentarité des organisations, etc.

La constitution de groupes de cliniques a également permis à nos établissements de bénéficier d’expertises et d’appui que nous n’aurions pas la possibilité d’obtenir en étant isolés. Ceux qu’on appelle bien communément « fonctions support » sont d’un précieux recours pour les directeurs d’établissement dans le pilotage de leurs structures.

Sans oublier que la dynamique de groupe permet également de réaliser des économies d’échelle sur de nombreux postes d’achat. Dans un environnement de raréfaction des ressources, cette optimisation est la bienvenue ! Car si nous souhaitons maintenir un haut niveau de qualité dans nos prises en charge, il nous faut inévitablement trouver de nouvelles marges de manœuvre financières quand chaque année les décisions ministérielles font s’envoler une part non négligeable de notre chiffre d’affaire.

En soi, cela correspond assez aux objectifs fixés au GHT. Cela change fondamentalement les logiciels de pensée et d’organisation, mais à terme cette nouvelle configuration de l’hôpital public pourra se révéler bénéfique. Certes, à court terme cela pourra avoir un impact sur certains établissements, ce qui fait naître des craintes légitimes de la part des acteurs. Mais l’optimisation recherchée par les pouvoirs publics à travers la mise en place des GHT peut se transformer en opportunité pour les établissements publics, sous couvert qu’elle soit convenablement pilotée.

Savoir si l’arrivée des GHT est rassurante ? Je pense que ce sera surtout aux directeurs de clinique qu’il faudra poser la question !