Yves (le prénom a été modifié) a pour sa part quitté définitivement le métier. Il a exercé pendant 8 ans les fonctions de directeur des finances et du contrôle de gestion dans un établissement public de santé de taille moyenne

(300 lits) ayant des activités de médecine, chirurgie, obstétrique, santé mentale, SSR, imagerie, urgences et long séjour. Il avait auparavant une expérience de 7 ans dans un grand centre hospitalier universitaire où il avait en charge le système d’information décisionnel de établissement, de l’alimentation des entrepôts de données décisionnelles jusqu’aux outils de restitution et formations aux utilisateurs.

Un métier passionnant mais qu’il a décidé de quitter pour des raisons douloureuses qu’il a accepté de nous présenter.

Pourquoi avoir tenté l’expérience de DH et qu’est-ce qui vous a plu dans cette fonction ?

Après plusieurs années à encadrer une équipe d’ingénieurs et de financiers au sein d’une direction des finances et du système d’information pour gérer le système d’information décisionnel, j’ai eu envie de vivre l’expérience du management au sein d’une équipe de direction d’un établissement de santé, d’être associé à la prise de décision tout en continuant à exercer dans le domaine que j’aime et pour lequel je me suis formé : la finance. J’ai ainsi découvert pendant 7 ans le travail collaboratif dans une équipe de direction mélangeant des profils très différents allant de la direction des soins à la logistique en passant par les ressources humaines. J’ai beaucoup apprécié ce côté multidisciplinaire où les arguments des uns doivent rejoindre les réalités des autres sans que personne n’ait raison ou tort mais où chaque point de vue venait enrichir la décision au profit de l’établissement.

J’ai beaucoup apprécié de mettre en place le contrôle de gestion inexistant à mon arrivée, de sécuriser les procédures de déclaration de la tarification à l’activité et de mettre en place, dans le respect des règles comptables, les provisions pour risques et charges de manière à garantir à l’établissement une fiabilité comptable minimum. Cette mise à niveau a été reconnue dans son rapport par la Chambre régionale des comptes.

J’ai pu vivre des moments très intenses de l’institution comme la certification HAS, le contrôle de la Chambre régionale des comptes ou encore des événements heureux ou parfois plus délicats, comme la mise en place « en mode forcé » d’un contrat de retour à l’équilibre ou des batailles menées par le personnel pour conserver des lits, mais toujours avec une intensité passionnante.

J’ai eu de la chance de partager mes missions et ces défis avec des collègues qui s’intéressaient aux finances et qui en comprenait les contraintes et les exigences. En retour, ils me faisaient partager la richesse de leurs domaines et les spécificités dont on peut être éloigné quand on travaille au quotidien sur les contraintes uniquement financières.

Pourquoi avoir finalement quitté cette fonction de DH ?

Ce sont deux raisons qui m’ont fait quitté la fonction .La première c’est la lassitude, lassitude de toujours devoir composer avec une administration de tutelle omniprésente (ARS), et pas toujours au fait des réalités du terrain. Cette administration a sa propre logique et ses propres objectifs. Elle répercute, parfois sans filtre et sans ménagement, les consignes qu’elle reçoit au niveau national. A l’époque de la grippe H1N1, l’ARS nous a envoyé jusqu’à 4 circulaires ou notes par jour avec des consignes et des contre-ordres. La déconnexion avec le terrain est telle que les consignes sont difficilement applicables et comme le directeur est évalué par cette même ARS, les échanges sont délicats et l’autorité de tutelle finit toujours par avoir raison et ce même au détriment de l’intérêt du patient. Depuis plusieurs années, la logique s’est tendue sur le plan uniquement financier et le retour  à l’équilibre a été le seul leitmotiv de certaines agences. En exerçant une pression sur le directeur d’établissement, forcément cette pression se répercute sur les équipes et en tout premier lieu sur l’équipe de direction qui finit par en perdre ses valeurs si elle veut respecter les objectifs fixés.

Le chef d’établissement pour toutes ses raisons a fini, contraint et forcé,  par quitter l’établissement, sa mission étant devenue impossible à accomplir et sans appui de l’ARS qui mobilisait ses crédits de fin d’année à destination des « bons soldats obéissants », le cercle vicieux du déficit était enclenché. Les collègues de l’équipe ont fait de même. La solidarité avait disparu et j’ai pu voir que le chef d’établissement n’est pas vraiment libre de développer son projet sur le terrain. La situation n’allait pas s’arranger avec les déficits qui s’accumulaient.

La deuxième raison est beaucoup plus personnelle et individuelle. Après une période d’intérim brève, un nouveau directeur, davantage « ARS-compatible », a été nommé. Jeune, issu d’une formation (trop ?) stéréotypée de DH, sans expérience du terrain puisqu’il avait toujours exercé des fonctions « à distance » très expérimentales et dans un milieu très protégé au sein de grands CHU, il n’avait pour seule ambition que d' »être le chef ».

S’agissant de sa première nomination sur une chefferie, ses hésitations ont été nombreuses et il lui a fallu de longs mois pour mesurer l’ampleur de sa tâche. Il était complètement obnubilé par les résultats qu’on lui avait fixé du côté de l’ARS. Il a mis très longtemps à prendre la mesure de sa tâche et les difficultés qu’il avait à gérer. Il s’est focalisé sur de nombreux détails pour asseoir sa position de chef (changement du logo, achat d’un bureau plus grand, déménagement de son bureau, positionner des armoires pour se construire une salle d’attente dédiée, connexion de son Iphone sur le réseau de l’établissement dans des conditions de sécurité aléatoire, …)

Dans un établissement de santé, comme dans de nombreuses entreprises, les finances ont la particularité d’être un élément objectif et factuel dès lors que l’on respecte les règles. Les résultats n’étant pas bons, ce chef s’est alors acharné sur le thermomètre au lieu de s’attaquer à la fièvre. Le thermomètre c’était moi et mon travail. 1 + 1 devait faire 3 quand on parlait recettes et 1 + 1 devait faire 1,5 quand on parlait dépenses. C’était devenu compliqué. Aucune écoute, des colères aléatoires. Un vrai acharnement.

Ce véritable climat de maltraitance institutionnel, il l’a répercuté ensuite sur l’ensemble des agents tour à tour. Pourtant il  était couvert de manière silencieusement coupable par les organisations syndicales (qui ne sont pas là pour défendre les cadres), par les syndicats de directeurs (qui ne sont pas là pour gêner un de leurs collègues) par le médecin du travail (qui n’est pas là pour faire de la prévention), par les collègues (qui ne sont pas là pour se priver d’un punching-ball, à savoir moi, qui permet de détourner l’attention de leur propre insuffisance) …

Pour cette raison-là, j’ai choisi de partir en me disant que jamais je ne reviendrais dans ce milieu qui se dit « hospitalier » mais qui m’a révélé une phase inhumaine à laquelle je ne m’attendais pas.