Martine Chriqui-Reinecke côtoie des directeurs d’hôpital depuis plus de 30 ans. Directrice pédagogique d’un organisme de formation spécialisé, qui intervient uniquement dans les établissements de santé et médico-sociaux, elle a aussi été chargée de la mission ministérielle « Bientraitance à l’hôpital » en 2011.

Pouvez vous nous décrire la nature des relations que vous avez dans votre métier avec des DH ?

Les directeurs d’hôpital que je côtoie dans mon activité de formation ont généralement une demande consistant à sortir d’une crise. Ils ont besoin d’aide pour fédérer leurs équipes et les agents, faire du lien entre eux, leur permettre de mieux se connaitre, valoriser et développer des compétences collectives.

Mais, force est de constater que beaucoup de directeurs hélas ne s’intéressent guère à la formation. Certains utilisent aussi leur établissement d’affectation à des fins de carrière, pour mieux se faire connaître. Quand ils sont dans cette optique, on voit bien souvent des travailleurs « bousculés », comme broyés par une machine mise en œuvre à des fins personnelles. Et quand ces directeurs  partent, enfin, ce sont des ruines qui se dévoilent peu à peu, loin du scénario mirifique qui en était donné.



Quelles sont les compétences remarquables dont ils et elles font preuve, et quelles sont les zones de plus grande fragilité selon vous ?

Ils connaissent bien leur environnement et ses contraintes, ils entretiennent de bonnes relations avec leurs instances et s’y appliquent authentiquement ; ils ont le souci de « porter » leur établissement et le gérer au mieux au niveau du territoire de santé qui est le leur. Ce sont pour la plupart de bons gestionnaires, mais sans connaissance réelle du terrain et je ne suis pas sûre que le terrain les intéresse. Toutefois ils ont du mal à déléguer ou lorsqu’ils le font, ils ne rebouclent avec celui ou celle qui assume qu’en cas de problème…ce que leurs collaborateurs déplorent ! La marge de manœuvre donnée est certes importante mais gare aux résultats !

Leur plus grande fragilité concerne la communication aussi bien en équipe restreinte qu’élargie. Leur capacité à s’exprimer en public n’est pas toujours suffisante.

Ils ont aussi du mal à mettre les limites, notamment avec les médecins, alors qu’ils les rappellent trop souvent aux autres soignants. Cela crée de fait une inégalité de traitement reconnue et qui malheureusement leur nuit en discréditant leur discours d’équité si bien pensé…
Ils se retrouvent souvent seuls, ne sachant vers qui se tourner par crainte que leurs incertitudes ne soient considérées comme un désaveu de compétences…et pourtant, quand en de rares occasions ils sont preneurs de coaching, ils attestent de leur capacité à donner sens aux problématiques présentées et savent y répondre en termes de prise de décision et savoir dire non.

Comment avez-vous vu évoluer le métier de DH, le contexte dans lequel il s’exerce ? Que leur conseilleriez-vous pour mieux aborder l’avenir ?

Eux aussi sont pris dans une machine qui broie le sens. Ils ont à appliquer des réformes dont les objectifs au long cours peuvent leur échapper, du moins me semble-t-il ! Le souci des hommes n’est plus une priorité sauf quand l’absentéisme explose et qu’ils ne peuvent alors faire autrement, ce que j’observe de plus en plus souvent.

Ils deviennent parfois la proie d’usine à gaz où des consultants divers et variés, d’obédience de pensée vague, sans référent clairement affiché, viennent leur vendre la solution clé en mains ! Là ici encore, au détriment des hommes qui font le terrain. Mais ils ont en main un rapport dont ils peuvent faire état…cela peut servir à calmer le jeu des partenaires sociaux…

Je regrette que si peu ne fassent appel au coaching, à des solutions de renforcement d’esprit d’équipe et de compétences collectives ainsi que de mise en place de mesures à même de professionnaliser le management. Je les encourage à œuvrer plus dans la proximité en allant à la rencontre des équipes.

Voilà, c’est à mon sens un métier fantastique quand il est animé du souci d’autrui, de la conscience de la vulnérabilité, d’une politique concrète de bientraitance des usagers et également des personnels comme de la politique à leur égard et j’y croise aussi régulièrement des hommes et des femmes de cette envergure, soucieux du bien public.

Je crois donc que cela est possible ; que si certaines choses gagneraient à être ajoutées dans leur cursus de formation initiale, d’autres gagnent à n’être abordées qu’après une exposition du directeur au « feu du terrain »…

Heureusement la formation contribue à faire grandir chacun car si nul n’est parfait, nous sommes tous perfectibles !