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Directeurs et directrices d'hôpital

Mieux connaître ces hommes et femmes au service de la santé

Accompagner chacun à faire les bons choix

Directeur général adjoint du centre de lutte contre le cancer de Nice, Loïc Mondoloni a occupé des postes variés au CHU de Nice puis à l’AP-HM (Marseille) : travaux, recherche, affaires médicales, ressources humaines. Une variété et une richesse qu’il revendique, et qui l’aident à apporter des éclairages utiles aux équipes.

Quand et pourquoi avez-vous décidé de devenir directeur d’hôpital ?

Ce n’est pas courant, mais j’ai eu la chance d’avoir dans mon entourage proche une personne qui exerçait ce métier. C’était quelqu’un qui était passionné, et qui a consacré son énergie à défendre et faire évoluer les établissements au sein desquels il a exercé. Je pense que cela a eu sa petite influence. Pour le reste, j’ai toujours fonctionné à l’instinct, et surtout en suivant le cours naturel des choses. Devenir directeur d’hôpital, ce n’était pas forcément une vocation première mais c’est en évoluant au cours de ma formation universitaire, et en franchissant chaque étape, que j’y suis parvenu.

J’ai commencé mes études au sein de la Faculté de Droit d’Aix-en-Provence, et me suis assez rapidement intéressé au Droit Public. Beaucoup de mes amis de l’époque m’ont alors déconseillé de suivre cette filière, souvent considérée comme moins noble que le droit des affaires ou le droit pénal, mais j’aimais vraiment le droit constitutionnel et le contentieux administratif. Un jour s’est posée la question fatidique de l’orientation définitive à privilégier : une voie professionnelle (qui passe par les concours administratifs) ou une vocation universitaire. J’ai souhaité tenter les concours administratifs en intégrant la prépa de l’IEP d’Aix. Au terme de l’année de préparation, j’ai notamment passé celui de directeur d’hôpital, que j’ai réussi.

Et me voilà aujourd’hui à continuer d’exercer passionnément ce métier depuis plus de 12 années !

Qu’appréciez-vous le plus dans ce métier ?

Indéniablement, ce que j’apprécie le plus justement le fait qu’être directeur d’hôpital c’est un statut qui permet d’exercer un grand nombre de métiers. Quelles autres professions peuvent ainsi permettre à une même personne d’être au cours de sa carrière professionnelle à la fois DRH, Directeur des Finances, Directeur des Travaux, du Système d’Information,…. et bien entendu Chef d’établissement. Nous connaissons aussi des possibilités de mobilité qui sont importantes, et qui font aussi la richesse du parcours que nous pouvons suivre.

Et au-delà de cela, ce que j’apprécie, c’est ce que représente le monde de la santé. A la croisée des politiques publiques, des enjeux territoriaux, à l’écoute des patients et des usagers, et face à un monde qui bouge, qui innove, et qui intéresse chacun au quotidien…. il y a tant à faire ! Au fond, je considère avoir beaucoup de chance de connaître un monde professionnel aussi riche et diversifié.

Un ou deux dossiers emblématiques ?

Les deux dossiers auxquels je vais faire référence n’ont ni le même degré d’importance, ni d’impact. Il n’y a pas de hiérarchie entre eux, mais il s’agit de deux dossiers qui me marquent à ce jour.

Le premier date de l’époque durant laquelle j’étais directeur adjoint au CHU de Nice. Il avait été envisagé de travailler sur l’identification des thématiques principales de recherche de l’établissement, et il ne fallait en garder que deux ou trois au maximum. L’enjeu était pour l’essentiel de donner une première carte d’identité à l’établissement dans le domaine, et d’évaluer les points de convergence avec l’Université.

Après un travail de fond mené auprès des équipes de l’établissement durant plusieurs mois, de mini-thématiques avaient été dégagées… et la question s’était posée de savoir comment les regrouper entre elles, pour afficher une cohérence. Tout le monde était un peu perdu, car le moment du choix, de la sélection et de la priorisation était arrivé.

Aux côtés du corps médical, c’est à ce moment précis que le directeur peut aider à apporter l’objectivité et la méthodologie accompagnant chacun à faire les bons choix. C’est alors que j’ai cherché, et évalué parmi les tendances et orientations  nationales celles qui semblaient avoir un sens pour un hôpital en terme de structuration. Quelles étaient les tendances, quels étaient les défis, et pour quelles orientations… Ayant proposé à nos médecins une solution, cela a fonctionné. C’est ce qui a été choisi méthodologiquement et qui, je crois, a alors permis à tout ce travail d’aboutir.

L’intérêt est qu’au final, même si le directeur d’hôpital pas toujours directement en haut de l’affiche, nous savons collectivement que ce travail a été conduit aussi parce qu’il a su apporter quelque chose de différent aux côtés des médecins et des soignants. Et c’est ce qui fait la richesse de nos métiers.

Le second dossier est marseillais. J’ai pris les fonctions de directeur adjoint en charge des affaires médicales, dans un service qui n’avait pas évolué structurellement dans son organisation à l’heure de l’informatique, à l’exception de quelques postes supprimés au fur et à mesure des années mais sans changement profond. Or en prenant mes fonctions, beaucoup d’éléments interrogeaient : certains processus de gestion semblaient archaïques, les agents eux-mêmes demandaient une clarification de leurs missions et même le corps médical demeurait dubitatif sur certains éléments d’organisation en cours.

Là où le directeur apporte un plus réel, c’est lorsqu’il parvient à donner une perspective mais aussi à faire adhérer les personnes directement concernées. En l’espace de 6 mois, la plupart des processus ont été révisés, l’ensemble des fiches de poste des agents révisé, et l’effectif total réduit d’un tiers… avec des agents, un an plus tard, reconnaissant ne pas souhaiter revenir en arrière.  Le service comprenait initialement 30 agents, il n’en comprenait à terme plus que 20.

Il y aurait plein d’autres projets à présenter, de taille et importance diverse.

Mais l’important est surtout de prendre du plaisir dans ce que l’on fait, quels que soient les sujets et la variété des fonctions pouvant être occupées par un directeur d’hôpital peut permettre à chacun de s’accomplir.

S’ancrer dans une identité commune d’ « artisans du soin » 

Aude Kempf est directrice d’hôpital à l’hôpital Robert Debré, diplômée en Economie et Affaires publiques mais aussi en Ethique de la Santé, du soin et de l’institution hospitalière. Un parcours riche de rencontres, comme autant de belles occasions de dépasser les corporatismes.

Pourquoi avoir décidé de devenir directrice d’hôpital ?

Etudiante à Sciences po Paris en master « Affaires publiques » puis en Prépa concours, j’ai découvert, par une amie, le concours de l’EHESP pour qui il s’agissait du concours le plus intéressant.

Me destinant au service public et attirée par les questions sociales depuis ma khâgne B/L, j’ai rapidement trouvé dans la profession un lieu d’engagement privilégié. J’ai apprécié sans tarder l’exigence de la précision de l’action, alliée à la nécessité de la repenser en permanence pour s’adapter aux évolutions des besoins de santé publique, aux exigences du « juste soin », à l’évolution des techniques.

J’ai surtout été nourrie des rencontres avec des professionnels pleins d’humanité, soucieux d’accompagner, en toutes circonstances, leurs patients ou leurs équipes.

Qu’appréciez-vous le plus dans ce métier ?

Formée à la philosophie et aux sociales sociales avant de passer le concours de directeur d’hôpital, j’ai souhaité me former à l’éthique des soins, convaincue que l’éthique à l’hôpital ne pouvait se réduire à la bioéthique, logiquement prédominante. Les évolutions technologiques, couplées aux contraintes économiques, me semblaient appeler une réflexion éthique plus large que les questions, certes, éminentes qui constituaient jadis l’essentiel de la réflexion éthique hospitalière.  J’ai mobilisé l’expérience acquises dans mes différents postes en essayant de leur donner une profondeurs réflexive, ce qui m’a conduite à travailler l’éthique du management et l’éthique des finances hospitalières. J’interviens régulièrement dans des formations et des colloques thématiques. Ces travaux constituent des occasions privilégiées pour nouer avec le corps médical et soignant des liens plus étroits, ancrés une identité commune d' »artisans du soin » au sens large.

Un ou des dossiers emblématiques ?

Dans le cadre de responsabilités comme directrice des systèmes d’information et d’organisation d’un des CHU où j’ai travaillé, j’ai été conduite à travailler au déploiement d’un nouveau système d’information de soins. J’ai apprécié de coupler cette démarche opérationnelle complexe à une prise de recul plus conceptuelle, qui m’a conduit à publier un article scientifique sur les aspects éthiques de la mise en place d’outils informatiques « experts » d’aide à la décision médicale.

J’apprécie aussi beaucoup les rencontres qui se nouent à l’occasion d’interventions ou de cours sur l’éthique du management. Ce sont des moments précieux pour dépasser les postures corporatistes et les stéréotypes sur les directeurs uniquement focalisés sur l’optimisation des processus et des coûts, quel qu’en soit le prix humain.

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